Fallas en la conducción
765. No existió, durante el desarrollo del conflicto, una conducción
que centralizara, en forma orgánica, continua y eficiente, el ejercicio
de un comando unificado, con control de todos los facto res que
conformaban las situaciones de crisis.
766. El COMIL tampoco ejerció la autoridad de la que estaba legalmente
investido, debido a las interferencias que, en mayor o menor grado,
produjeron los Comandantes en Jefe según sus modalidades, personalidad
y costumbres. De esta forma fue dable observar que en pleno desarrollo
del conflicto, los titulares de comandos de nivel operacional y aun
táctico superior por ejemplo vulneraban frecuentemente la línea de
Comando comunicándose directamente con su Comandante en Jefe. Por ello,
dichos Comandantes neutralizaban la función correcta de comando,
sobrepasaban instancias orgánicas naturales, producían informes o
recibían instrucciones u órdenes que no eran del conocimiento de sus
superiores directos generándose así graves problemas de conducción. A
esto deben sumarse también las decisiones del tipo ejemplificado por el
Sr. Comandante en Jefe del Ejército quien luego de una visita a las
Islas Malvinas enviar una brigada de Infantería adicional al Teatro de
Operaciones Malvinas, todo ello sin suficientes elementos de juicio y
sin el conocimiento ni el asesoramiento del Comandante de Guarnición
Malvinas, el Comandante del Teatro, del COMIL y del propio EMG.
767. AL NO EXISTIR UNA VERDADERA REPARACIÓN PARA LA ACCIÓN CONJUNTA,
nuestras Fuerzas Armadas enfrentar una guerra contra Gran Bretaña con
DESCONOCIMIENTO DE LA DOCTRINA CONJUNTA, acción que influyó
negativamente en la conducción de todos los niveles involucrados. Los
comandos operacionales se asignaron más por razones de política
interfuerzas que por necesidades funcionales, y se crearon comandos
específicos y conjuntos que no obedecían a reales necesidades
operacionales del problema que se debía resolver.
768. El no haber ejercitado con anterioridad la conducción conjunta,
constituyó una DEBILIDAD DECISIVA PARA NUESTRAS FF.AA. hecho que se
puso gravemente de manifiesto en la confrontación con un enemigo
altamente capacitado.
769. En el nivel estratégico operacional, el CTOAS no superó este tipo
de problemas mediante el ejercicio pleno de la autoridad de que estaba
legalmente investido, cuestión de hacer pesar sus responsabilidades y
su consecuente autoridad ante sus comandos superiores colaterales y
subordinados. Tras iniciarse las hostilidades, un ejercicio cabal de la
conducción LE IMPONÍA trasladarse al Teatro de operaciones Malvinas
para estimular con su presencia a los Comandos y tropas dependientes
desplegados en las Islas, informarse in situ de las realidades que no
era posible conocer debidamente por partes radioeléctricos o
conversaciones telefónicas, y adoptar -o proponer- las correcciones
inmediatas que la situación requería. Esta observación es válida
también para el CEOPECON, organismo que incurrió en similar falencia.
770. Los Comandos Específicos, caso del CAE y la F AS, si bien
realizaron una ADECUADA CONDUCCIÓN Considerando las limitaciones de sus
medios dependientes evidenciaron también algunos problemas conjuntos, a
los que ya se ha hecho referencia, en particular en la relación con
otros comandos colaterales del Teatro de operaciones.
Al crear los comandos operacionales, por ejemplo, la superioridad
asignó a la FAS y al CTOAS una superposición de espacios, cuando LO MÁS
ADECUADO habría sido integrar la FAS como componente aéreo del TOAS.
Ello generó roces y problemas de coordinación, inadecuada distribución
de la poca información de exploración y reconocimiento disponible,
esfuerzos innecesarios, incorrecta distribución del poder combativo,
negativas a subordinar medios de un comando para que continuasen
operando en otro, y diferentes criterios en la asignación de
prioridades a distintas misiones.
771. La constitución del CEOPECON tampoco modificó sensiblemente estas
falencias, toda vez que la profundidad de los problemas de la
conducción superior del TOAS no podía superarse con una simple
coordinación, la cual resultó fundamentalmente logística. Antes bien,
su instalación y funcionamiento contribuyó, aún más a desdibujar la
imagen y autoridad del TOAS e incurrió en errores similares tal como
fue el no trasladarse ninguno de sus miembros al teatro Malvinas a
informar personalmente de la situación en el terreno.
772. Al no haberse previsto con anticipación suficiente la constitución
del TOAS, su Comandante, una vez designado, debió empezar a operar
impartiendo su primera directiva a través de un Plan esquemático. La
Comisión de Trabajo había señalado que de producirse una reacción
militar británica con posterioridad a la ocupación de las Islas
Malvinas, el COMIL debía tomar directamente la conducción, designando
un Jefe de Estado Mayor Especial o al JEMC para el seguimiento diario
de las operaciones.
773. Desde su constitución, el TOAS fue un Comando con atribuciones y
medios restringidos, que incurrió en los siguientes errores:
a. Debió haber reclamado la constitución de un Estado Mayor Conjunto
para llevar adelante el planeamiento y ejecución de las operaciones
navales, terrestres y aéreas conjuntas, y los medios necesarios para
ejecutarlas.
b. No elaboró una Concepción Estratégica Operacional Integral y
detallada sobre el empleo conjunto de los medios de los tres
componentes del Teatro de operaciones Malvinas, en tiempo y espacio,
que permitiera utilizarlos en el momento preciso, siempre en forma
coordinada y económica.
c. Hubo demoras y exceso de precauciones en la utilización de los
medios logísticos marítimos, al principio de las operaciones, por una
sobreestimación del bloqueo naval denunciado por el ENO., actitud que
se extendió luego al empleo de unidades de la Flota.
774. En la Guarnición militar Malvinas hicieron crisis, dentro de la
Fuerza Ejército, problemas específicos de conducción, directamente
vinculados e influidos, recíprocamente, por cuanto quedó dicho. Su
Comandante incurrió en las siguiente falencias:
a. Ante la dualidad de sus funciones (Gobernador Militar y Comandante
Conjunto), no acertó a darle el debido orden de prioridad a las mismas
y renunció, implícitamente, al ejercicio de su autoridad sobre los
comandos y unidades de tropas dependientes.
2. Careció de un verdadero Estado Mayor Conjunto para ejercer el
comando superior, lo que agravó las circunstancias expuestas, y no
evidenció aptitudes de carácter y espíritu militar, en el grado
eminente que reclamaba su histórica misión. Cabe destacar, también, que
la presencia en las Islas de otros Generales de distinta antigüedad
perturbó la verticalidad del mando, en las graves condiciones que
imponían dichas operaciones militares.
3. No exhibió ni evidenció las aptitudes de mando y arrojó
indispensables en la emergencia, y no fue en esa oportunidad única en
su vida militar el ejemplo y la figura que la situación exigía frente a
las tropas allí destacadas.
775. En el escenario de las Islas la integración se logró en cierta
medida con solidez y claridad en los hechos mismos del combate.
Así, por ejemplo sucedió con la xxx de las 3 FF.AA. y con el BIM 5 que
se agregó a la Brigada de I. Mex, X mientras su Ba. Art. de refuerzo
hacía lo propio con el GA, aerot. 4. No sucedió, en cambio, lo mismo
con los medios aéreos ahí destacados que no lo hicieron con el
componente aéreo del Comando Malvinas. Todo lo expresado demuestra que
aún las necesidades de la lucha fueron insuficientes para superar la
totalidad de los obstáculos que debió eliminar una adecuada acción
conjunta, de haberlo sido realmente.
776. Dentro de la Fuerza Ejército, empeñada en las Islas Malvinas, se
observó, especialmente a nivel táctico, una tendencia generalizada a no
evaluar, en muchos casos, elementos reales que afectaban las
situaciones. Esta tendencia, que produjo efectos sumamente peligrosos
al no analizarse a la luz de la realidad una determinada situación
militar, tuvo una cabal demostración en la caída de Puerto Argentino,
hecho éste que ocurrió sorpresivamente, aún para las máximas
autoridades nacionales. Tal desconocimiento de la realidad tuvo dos
causas principales:
a. Ausencia del comandante superior en sus unidades subordinadas, para
el mejor conocimiento de sus problemas y necesidades, y para el
estímulo y apoyo personal de su presencia.
b. Falta de disposición espiritual por parte de algunos mandos
subordinados para informar a sus superiores, en forma objetiva y veraz,
hechos u opiniones que podían no ser del agrado de éstos.
777. Ejemplo elocuente de esta actitud, son entre otros la exposición
del General Daher ante el Comandante en Jefe del Ejército el día
09-JUN-82.
A pesar de las inclemencias del tiempo, prolongada estadía del personal
en sus posiciones y problemas de provisión de elementos, el estado
físico es bueno y el estado anímico es excelente MERCED A LA INTENSA
ACCION DE MANDO.
(Pág. 236, Informe Ex-Ctes en Jefe, Cap. IV).
Otro ejemplo es el Memorándum del Gral. Menéndez del 16-MAY. (Anexo VI/16).
778. Las disposiciones adoptadas en las islas para su defensa no fueron acertadas. En efecto:
a. El CMM no aprovechó debidamente las condiciones del terreno,
orientando el esfuerzo en direcciones equivocadas. Al aferrar se
innecesariamente a zonas donde nunca se empeñó en combate, realizó
despliegues inadecuados de sus fuerzas, a las cuales causó también un
grave e innecesario desgaste por su prematura instalación en el
terreno, en condiciones muy precarias desde todo punto de vista.
b. EL CTE. FF.TT. y ulteriormente de la Agrupación Malvinas, cometió el
error táctico de no reorganizar su dispositivo después del desembarco
de San Carlos, Además, condujo luego su combate defensivo, sin la
dinámica que muestran las reacciones ofensivas, y con incorrecto
aprovechamiento del terreno. finalmente por razón de sus reservas
insuficientes inconvenientemente ubicadas y su falta de movilidad por
el inadecuado uso y preservación que ya se había hecho de los
helicópteros disponibles, así como por la falta de sus vehículos
blindados livianos de transporte llevó el fracaso a su acción en la
forma conocida. Su personalidad absorbente lo hizo en general
impermeable al asesoramiento, acentuando así las falencias señaladas.
c. La organización para el combate de la GMM reveló dispersión de
esfuerzos, asignación no proporcional de los medios, desaprovechamiento
del terreno, superposición del mando y DESCONOCIMIENTO DE LA ACCIÓN
CONJUNTA. De los 9 Regimientos enviados a Malvinas, únicamente
combatieron 4 en forma efectiva, y parcialmente sólo 2, contra un
enemigo con mayor poder de combate que se limitó, en favor de su mayor
movilidad y de su total libertad de acción, a aplicar él principio de
concentración del ataque en el punto más débil.
779. La falta de espíritu de lucha y la subsecuente desmoralización que
evidenció una parte de las tropas, es responsabilidad inexcusable de
todo comando.
780. Es importante señalar que hubo comandos operacionales y unidades
que fueron conducidas con eficiencia, valor y decisión. En esos casos,
ya en la espera, en el combates en sus pausas, el rendimiento fue
siempre elevado. Tal el caso, por ejemplo, de la Fuerza Aérea Sur, la
Aviación Naval, los medios aéreos de las 3 Fuerzas destacados en las
islas, el Comando Aéreo de Transporte; la Artillería de Ejército y de
la I.M.; la ADA de las 3 FF.AA., correcta y eficazmente integradas, al
igual que el BIM 5, el Escuadrón de Caballería Blindada 10 (+) , las
Cas. Comandos 601 y 602 o el RIM 25. Como ha ocurrido siempre en las
circunstancias críticas, el comportamiento de las tropas en combate fue
función directa de la calidad de sus mandos.
Conclusiones
781. La carencia de un adecuado adiestramiento para la acción conjunta
se tradujo en la falta de la necesaria unidad de comando y de la
imprescindible coherencia de las operaciones interfuerzas, actuándose,
prácticamente, en compartimientos estancos, sin la debida integración y
convergencia de esfuerzos. Todo ello agravó las vulnerabilidades
orgánicas, la relación del poder de combate desfavorable, la
instrucción y equipamientos deficientes de las unidades desplegadas en
las islas, y los errores, omisiones y fallas de la conducción del
combate en los distintos niveles.
782 . En el nivel de mando superior de las FF.AA. no hubo una actuación
directa en el conflicto sólo existió a través de los informes u
opiniones cuando ello se requirió en forma colectiva o individual. De
esta manera, y acerca de responsabilidades formalmente imputables,
nadie se vio particularmente involucrado. Sin embargo, y suponiendo la
existencia de responsabilidades residuales en quienes ejercían los
Comandos Superiores en el continente en esas circunstancias y
renunciaron al deber y derecho de asesorar o de lograr la información
necesaria participando en la elaboración de apreciaciones base de las
resoluciones con que fueron conducidas la guerra y las operaciones esta
Comisión considera que en estos casos, la evaluación y determinación de
las conclusiones correspondientes, ES ATRIBUCIÓN EXCLUSIVA DE LOS
RESPECTIVOS COMANDANTES EN JEFE DE CADA FUERZA.
